Semana: En la mente, depresión. Martes

Editorial | Mecanismo de acción de los principales fármacos para tratar la depresión.

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Editorial:

Historia de rescate: La fábrica que dejó de producir ganas de vivir

Había una vez, en lo más profundo del cuerpo humano, una enorme central llamada La Fábrica de las Ganas de Vivir. Ahí no se producían cosas materiales: se fabricaban ganas de levantarse por la mañana, de abrazar a alguien, de caminar bajo la lluvia o de preparar una taza de café con sentido. Era una red compleja, fina como un reloj suizo, con pasillos eléctricos, salas de mezcla química y cintas transportadoras emocionales que iban de un lado a otro, conectando memoria, percepción y movimiento.

Un día, sin previo aviso, la fábrica colapsó. Nadie supo exactamente por qué. Algunas luces se apagaron. Las máquinas se detuvieron. Las señales que daban inicio a cada jornada dejaron de sonar. La energía bajó, el ritmo se apagó, y el cuerpo —ese cuerpo que antes sentía, soñaba y actuaba— entró en un silencio denso, casi invisible desde afuera, pero insoportable desde dentro.

Frente a este colapso, llegaron los equipos de rescate. No todos llegaron al mismo tiempo, ni con el mismo enfoque. Cada uno tenía una lógica, una misión y un estilo distinto. Pero todos compartían un objetivo: reactivar la red que alguna vez mantuvo encendida la vida.

El primer equipo: los Tricíclicos

Los primeros en llegar fueron los tricíclicos. Veteranos de otras épocas, traían herramientas grandes, un mapa completo de la red y una idea clara: si todo está caído, hay que encenderlo todo.

No eran delicados, pero eran eficaces. Conectaron múltiples cables a la vez: serotonina, noradrenalina, incluso algunos interruptores de histamina y acetilcolina. La fábrica volvió a tener corriente, pero con altibajos: algunas luces parpadeaban, otras zonas se sobrecargaban. Aun así, muchos operarios emocionales comenzaron a despertarse. Era el primer intento, rudo pero necesario.

El segundo equipo: los IMAOs

Poco después llegaron los IMAOs. No traían generadores nuevos, sino que desactivaban los apagadores automáticos. Descubrieron que la fábrica estaba tratando de encenderse sola, pero una enzima demasiado eficiente estaba desconectando todo antes de tiempo.

Los IMAOs bloquearon esa enzima. Permitieron que la serotonina, la dopamina y la noradrenalina circularan más tiempo. La energía comenzó a durar. La fábrica dejó de apagarse a mitad del turno. Pero su trabajo debía hacerse con cuidado: una chispa mal colocada, un alimento equivocado, y podía haber una explosión de presión. Así que, aunque poderosos, los IMAOs trabajaban solo en condiciones controladas.

El tercer equipo: los ISRS

Luego llegaron los ISRS: precisos, enfocados, quirúrgicos. No querían encender toda la fábrica ni bloquear todo lo que apaga. Querían que una sola señal —la serotonina— funcionara mejor.

Se dirigieron al área de recaptura, donde la serotonina era recogida demasiado rápido. Y simplemente dijeron: “No tan rápido”. De esa forma, permitieron que la señal permaneciera más tiempo en el aire, afinando el mensaje emocional.

Gracias a ellos, muchas zonas de la fábrica recuperaron su compás. La tristeza se volvió menos abrumadora, la angustia más manejable. Pero había un problema: el ritmo se recuperaba, sí... pero faltaba el impulso. Faltaba fuerza para mover las piezas más pesadas del sistema.

El cuarto equipo: los IRSN

Para eso llegaron los IRSN: una brigada con doble herramienta. No solo afinaban la serotonina, sino que activaban también la noradrenalina, encargada de dar energía y motivación.

Con ellos, la fábrica no solo sentía con más estabilidad, sino que empezaba a moverse. Se reactivaban los transportadores, se afinaban los comandos. Las órdenes de “levántate”, “haz algo”, “reacciona”, comenzaban a circular de nuevo. Eran como una corriente más amplia, capaz de sostener el equilibrio sin olvidar el empuje.

El quinto equipo: los Atípicos

Sin embargo, no todos los problemas eran estructurales. Algunas partes de la fábrica fallaban en puntos muy específicos. La sección de sueño, por ejemplo, o el área que controlaba el deseo o el apetito. Y ahí llegaron los antidepresivos atípicos: no un solo equipo, sino un conjunto de técnicos especializados.

Bupropión fue al área de dopamina: la zona donde se decide si algo merece esfuerzo. Mirtazapina ayudó a desbloquear sensores internos que impedían la producción de señal. Trazodona y agomelatina fueron a los relojes internos, ayudando a que la fábrica supiera cuándo era de día y cuándo de noche.

No eran predecibles, ni servían para todo. Pero cuando daban en el blanco, el efecto era casi quirúrgico. Porque entendían que no toda falla es total. A veces, basta con reparar un solo nodo para que la red vuelva a responder.

El sexto equipo: los Antagonistas NMDA

Finalmente, cuando nada más funcionaba, cuando todo parecía perdido, llegaron los antagonistas NMDA. No venían a ajustar el sistema ni a mejorar su señal. Venían a reiniciarlo.

Actuaron sobre el glutamato, el lenguaje más básico de la red. Generaron un pequeño estallido controlado que activó rutas de emergencia. El sistema, aturdido, recordó cómo solía funcionar. La neuroplasticidad —la capacidad de reconectar rutas— se encendió como una chispa post-apagón.

No eran una solución permanente. Pero fueron capaces de despertar el sistema cuando parecía sin retorno.

Epílogo: De fallos distintos, respuestas distintas

Hoy, la Fábrica de las Ganas de Vivir ya no funciona como antes. Ha cambiado. Algunas rutas siguen frágiles. Otras se han rediseñado. Pero hay algo que quedó claro para todos los equipos de rescate:

No hay una sola forma de fallar, por lo tanto, no hay una sola forma de reparar.

Y cuando se trabaja con respeto, conocimiento y paciencia, la red puede volver a brillar. No como antes, sino como puede. Con lo que tiene. Y eso —en una fábrica que estuvo a oscuras— es gran un triunfo.